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    步步惊心——直销转渠道销售的10大常见问题及对策

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    发表于 2013-5-3 12:12:06 | 显示全部楼层 |阅读模式
    转载。

            不是危言耸听,从直销转型渠道销售可谓步步惊心,一招走错,满盘皆输。        企业为什么要转型,可以先看一则寓言故事。从前有一名农夫,勤劳踏实,种了五亩黄瓜,生活幸福。后来农夫娶妻生子,花销增加。他盘算着再种五亩茄子,但好把式长工难找, 工钱也不菲。这时候,有人告诉农夫, 可以在地里挖一条可以浇水施肥管道, 虽然每亩地的产量不如精耕细作,但总收入可确保增加。
            在企业级IT 市场中,此类农夫比比皆是,直销发展到一定阶段,必然不能依靠单纯的销售人员投入突破业绩瓶颈。为获得更大市场份额,进入全新的市场领域,渠道销售是多数企业的选择。但转型就意味着打破企业故有业务模型,转型就意味着有风险。本文总结了在直销转型渠道销售过程中常见的10 大问题,也许不全面,但只要有三个以上问题没有解决好,转型就注定失败。
            问题一:直销部门反弹
            失败案例:A 公司年初成立渠道销售部,但渠道总监很快发现,几乎找不到像样的行业代理商合作。原因在于,公司大客户部与行业代理商竞争频频, 渠道商不可能与竞争对手合作。渠道总监将此问题反映给管理层,但大客户部认为,直销利润是渠道销售的3 倍,没必要把赚钱的生意让给渠道。在取舍之间,公司管理层也倾向于保护直销部门的利益。
            案例分析:有一位渠道管理者将从直销向分销的转型形容为“鹰的涅”。鹰的生命长达70 岁,但在40 岁时, 嘴和翅膀逐渐蜕化。这个时候它有两种选择,要么等死,要么重生。而重生的过程极为痛苦,它必须先在岩壁上啄落原来的嘴,等新的长出来。然后一次一次地飞向谷底,使翅膀也脱落,300 天后,新的嘴和翅膀都会再长出来,鹰的生命又重新开始。
            以此比喻,转型渠道销售就是一次涅,而分析上述案例,问题的根源来自背后的三方面原因:
            其一,管理层害怕失去既有利益。以国内安全设备厂商为例,此类厂商大多以直销出身,通过直销培养了精兵强将,直销团队也不负众望,完成了公司绝大部分销售业绩,其部门在内部也保持了强势的话语权。
            正因如此,本土安全厂商虽然大多宣称要从直销转向渠道销售,但成功的少,半途而废的多。山石网科公司渠道总监原驰分析了其中的原因,国内安全市场容量有限,玩家又多,采用直销模式完全可以支撑3~5亿元的业绩。“直销与渠道销售是两种完全不同的支撑体系,转型必须做到彻底变革。因此大部分本土安全厂商缺乏勇气,怕失去既有利益,也缺乏野心,满足现状。”
            其二,直销部门害怕打破利益垄断。一直以来,直销体系的办事处经理垄断着区域资源,垄断就可能带来利益腐败。引入渠道销售,意味着垄断资源被打破,意味着触碰了直销团队的利益。用户购买产品可以选择厂商的区域销售经理,也可以通过区域渠道走货。无法打破垄断,最终结果是,企业的四肢越来越发达,但中枢指挥神经越来越萎缩,区域办事处尾大难掉,公司策略逐渐难以贯彻。
            打破直销垄断并非无解,在此方面,H3C的经验可以借鉴,在业务运转中,H3C逐渐形成了省级办事处一名主任,两名副主任(一名渠道副主任,一名技术副主任)的领导配置,实现了销售资源、客户资源、市场资源的三权分立,相互制衡。
            其三,在制定渠道规划时,也没有进行清晰的客户划分。其实,直销部门并非害怕转型,其抵制的原因是害怕“土地分配不均”。有些公司,思想上认识到转型的必要性,但在实际工作中并没有做好准备,没有进行清楚的客户资源划分,没有明确哪些行业还保持直销,哪些行业改由渠道销售,这才是直销部门最恐惧的地方。
            在此方面也可以借鉴H3C的经验。H3C成立初期继承了华为彪悍的直销文化,也继承了3Com先天的渠道基因。应该说,在公司成立的前三年中,直销或称准直销稍占上风。这种做法没错,直销开疆拓土,在各行业、区域数量标志性项目,提高品牌知名度。在此时,渠道工作可以适时开展,先期可配合直销部门,完成客户项目信息收集,完成高端客户外围辅助工作;在中小项目中,渠道商发挥主导作用。如此布局,既不会触动直销团队既有客户,又给予合作伙伴充分的生存空间。
            问题二:Sales思维难转变
            失败案例:B公司决心转型渠道销售,但一线销售经理年初响应公司号召,拓展渠道,而年底销售压力逐渐增大,求人不如求己,自己上阵完成销售,渠道转型半途而废。
            案例分析:分析此案例,可先了解一下,直销Sales与渠道Sales在工作性质上有哪些区别。
            伊顿电能质量业务中国区IT渠道总监姚勇认为,直销与渠道销售对销售人员的要求有明显的差异。首先是心态不同,直销面对客户时,销售经理心态处于劣势,即便客户有超标的要求,也会尽力满足;而渠道销售时,销售人员心态则处于优势地位,行为方式也因此而有所改变。
            其次是时间管理方法迥异。直销时,一个项目时常持续3~12 个月,良好的时间管理使项目在关键点和进度方面相对清晰。而渠道销售,周期很短, 销售人员需要同时面对十余家渠道商, 进而辐射数十家最终用户。时间管理难度更大。
            再次是关注点的问题。直销时,销售人员只关注客户应用需求;而分销时, 在厂商和SI 中间的微分销商,扮演着中间商的角色。他们通常关心价格、质量和售后等问题,厂商销售人员必须认清这种差异。
            一位优秀的渠道销售人员,必须具备两项能力。姚勇认为,一是渠道配合能力,包括利用厂商资源的能力,如利用代理商协议所定权责、利用资金库存、利用渠道优势能力等。“相比客户销售的单兵能力,渠道销售更需要这种协同作战的能力。”
            另一种能力在于协助渠道伙伴进行业务规划。姚勇认为,优秀的渠道经理应该具备帮助渠道商进行1~2 年业务规划的能力。“为渠道伙伴将资源投放在哪些行业和用户上提出指导意见,让他们能和伊顿一起成长。”姚勇说,这是渠道业务的核心。
    >>宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺:完全依靠总代理,路只会越走越窄。在完善渠道体系的过程中,厂商需要在挖掘新渠道方面投入更大精力,新招募的渠道可交由总代理进行维护和管理。
                    
    宏碁
    中国中小企业业务本部总经理贾德顺说:直销经理更多要强调亲和性,与客户的黏性。对直销经理的KPI 考核主要是,手中的商机储备、销售线索,以及销售线索转化率。对渠道销售的KPI 考核,主要是开发渠道数量、以及渠道激活率。“当然,面对不同类型的渠道,对Sales 的要求也不同,管理分销型渠道的Sales 要关注产品运作, 加快产品库存周转,以及如何帮助分销商,开发更多的下游二级代理渠道;面对客户型渠道,Sales 本身就要更懂客户,向渠道商的骨干销售经理传递销售技巧。”

                                                    >>CA Technologies渠道总监侯鹏:渠道销售经理本身就要是一名具有大局观的指挥官,同时其也要培养渠道成为项目中的指挥官。
                    CA Technologies 渠道总监侯鹏的观点与贾德顺有类似之处,其认为,渠道销售经理本身就要是一名具有大局观的指挥官,同时其也要培养渠道成为项目中的指挥官。厂商渠道经理要在项目中启到传帮带作用,并帮助渠道商协调公司内部资源。
            了解了一名渠道Sales 应该具备哪些方面的素质,就可以较为清楚地知道, 如何转变Sales 的思维。但就这一问题, 各方存在向左的观点。山石网科渠道总监原驰表示,希望直销经理转变思维本身就是伪命题,直销团队不需要转变思维,他们的责任就是做好本职工作,冲锋陷阵,抓紧高端价值客户。这就是对渠道销售的最大贡献。“如果寄希望直销团队转型推进渠道业务,公司一定会万劫不复。术业有专攻,一名销售经理不可能又懂渠道,又懂直销。如果直销经理拿出20% 的精力去发展渠道,销售业绩不但不会增长,反而可能下降20%,因为维护渠道,包含了大量的琐碎的交流、培训、测试等工作,这种工作其实是对人才聚焦资源的破坏。”
            当然,也有一部分渠道管理者认为,转变思维,还是有法可循的。Sales 思维难转变,其根源来自三方面:Sales 怀疑渠道技术能力;怀疑渠道控单能力; 怀疑渠道忠诚度。
    >>启明星辰公司副总裁兼渠道营销中心总经理黄健建议采用“推”、“压”结合的方式转变销售思维,一方面加大业绩考核压力,另一方面招募行业代理商,弥补空白市场。
                    对于转变Sales 思维,启明星辰公司副总裁兼渠道营销中心总经理黄健的建议是采用“推”、“压”结合的方式。一方面,加大对销售经理的业绩考核压力,而不增加销售人员。另一方面,寻找具有行业背景的渠道合作,与Sales 的销售行业关系形成互补,弥补空白市场。“以前一名销售经理一年只能完成500 万业绩,通过与渠道合作,能完成800 万,现实的成绩摆在眼前,也刺激了销售经理与渠道商更紧密地合作。” 黄健说。
            锐捷网络的方法类似,该公司渠道管理部总经理陈育锋表示,任务量提升必然带来转变,当销售任务增加后, Sales 就会发现仅仅依靠自身的资源已无法完成。此时,Sales 就会明白依靠合作伙伴帮助的必要性。“此外,要注重树立优秀Sales 样板,将成功的经验进行推广,也可以激励Sales 做好向渠道销售的转变。”
            还有一个隐藏的问题,转变Sales 思维,管理架构问题也不能忽视。再看一个案例,C 公司高薪挖来了渠道总监, 并强令各办事处经理,指派一名直销经理转型,配合总部渠道销售,但很快办事处渠道经理沦为直销团队的“助理”。
            上面的案例出现了两个明显的错误:其一,办事处经理会让手下能力最强的销售转型吗?不可能,转型的往往是能力最差,业绩最差的Sales ;其二, 放在办事处的渠道经理到底听谁的?成熟公司依照矩阵式模式进行管理,但在直销强势的公司中,谁贡献的数字大谁的话语权就更强,Sales 的KPI 考核、营销费用的分配都掌握在办事处经理手中,最后的结果是,渠道经理很快被淹没在直销团队中,成为区域直销团队的附庸,出力但不出业绩的工作,都由渠道经理完成。
            原驰认为,如果渠道模式依附于直销体系下,可以下断言,注定100% 失败。这种探索,表面上是在寻求转型, 但渠道销售团队不能保证相当独立性, 没有单独的KPI 考核指标,其结果必定是长期利益服从短期利益。
            问题三:是否划分独立的分销产品
            失败案例:D 公司发展渠道销售, 拿出两款产品放给渠道销售,价格有竞争力,返点也高于同类厂商,但半年过后,销售业绩不升反降。
            案例分析:很多厂商的渠道模式是1+2+300 ;一名渠道总监;两条分销产品线;300 家合作伙伴。而且些厂商在发展渠道业务时,陷入一个误区,渠道业务就是给渠道商一两条独立的产品线。原驰认为:“任何公司的存在的价值都是满足客户的需求,产品线的存在也是以满足客户利益为根本。所谓适合渠道销售的产品只是相对而言,在实际运作中一定矛盾重重。”
            当然,大部分公司认为,渠道销售还是需要一两条独立的产品线,但也必须指出,这并不是全部。这种思维只看到了渠道运作的表现,并没有看到实质。
            启明星辰在探索渠道销售的初期, 切割了部分区域和产品,交由渠道操盘, 但执行了一段时间后,效果不理想,甚至有渠道产生了其他想法,“是不是厂商将好做的市场,好做的产品留给自己, 不好做的甩给渠道”。之后启明星辰改变策略,黄健说:“启明星辰首先要求各地销售经理在空白行业树立标杆项目,为渠道拉升品牌知名度。同时,加强对渠道的技术服务培训,并引导其参与到标杆项目中。”同时,黄健强调:“渠道政策不能一刀切,也不能一成不变。在启明星辰的渠道管理中,老产品尽量延续老的销售思路,新产品以新的渠道销售思路来运营。老的销售团队不强制要求转变销售思维,但渠道销售一定要有一支独立的销售团队,协助渠道完成销售。”
    问题四:后台支撑系统滞后
            失败案例:E 公司与总代理签订分销协议,但财务僵化,依然沿用直销体系的记账模式。总代理以协议价格备货, 但如遇特价项目,总代理需另行下单。几个月下来,总代理不愿再备货,只配合项目分销。
            案例分析:转型是个系统工程,转型牵一发而动全身。很多时候,转型的最大障碍不是与直销部门的责权利重新分配,而是后台支撑体系的重构,例如财务体系。
            直销公司的财务体系相对简单,账面上收入多少,销售合同上写得清清楚楚。转型渠道销售,财务管理就变得复杂很多,返点如何兑现?项目特价如何在账面上体现。以直销的财务体系对接渠道销售弊端显而易见:其一,如产品遇价格波动,总代理要承担全部经营风险;其二,总代理没有备货积极性,影响产品物流流转速度。
            下面看一下成熟公司的后台管理模式,思科、Juniper 等美系公司内部的财务体系就相对比较灵活,渠道商可以以低折扣消耗备货库存,盘活渠道商资金。运作过程中,总代理以协议折扣备货,但遇特价项目,只需要上报项目信息,并备注折扣深度,在下次交易中, 供应商会在应收中减去上次交易所产生的价差。也就是说,总代理以协议价格50 万元备货,如厂商批复特价,此批产品以40 万元交付给客户,差额10 万元自动滚动到下一次交易的货款中。
            H3C 对返点和特价的财务管理与思科略有不同,分两情况:对于核心渠道,其可以以特批价格直接向总代理下单,这相当于总代理高进低出,暂时承担了协议价格与特价之间的差额。同时, H3C 向总代理出具商务证书,在季度返点时将差额以产品的形式返还给总代理。对于非核心渠道,即使申请项目特价,其也必须以原价格进货,但同时, H3C 向二级非核心渠道出具商务证书, 价差在下次交易中补偿。
            当然,还有一些公司的财务体系更为灵活,通常供应商的返点是以下次交易的产品兑现,但某些企业可以为渠道商兑现现金,只要渠道商能出具服务发票(相当于厂商虚拟向渠道商购买了一次服务)。这种模式虽然有些灰色,但盘活了渠道商的现金流。
            与财务体系类似,转型过程中,物流体系和服务体系也需要相应调整。例如直销中,合同一旦签订,产品型号、配置就已确定,在物流过程中,每件产品只需唯一的条形码。但在渠道销售中, 渠道商购买下单的可能不是一款产品,而可能只是一块板卡,这就要求每一块板卡都贴有标签,方便物流。
            服务体系也类似,直销中,产品走出生产车间就会直接发给客户,服务周期为产品出厂日期之后的12 个月, 但在渠道销售模式中,产品会在渠道中进行流转,因此,服务周期也会通常调整为出厂日期之后的15(12+3)或18 (12+6)个月。
            问题五:过度依赖总代理
            失败案例:2011 年,F 厂商与某全国性总代理签署合作协议,包销两款产品。但半年下来,总代理的作用是在有限, 渠道拓展缓慢,产品销售业绩零增长。
            案例分析:转型不可能一蹴而就, 转型过程中经常犯的一种错误是,希望签约一家全国总代理而一劳永逸。GoToPartner 创始人刘江涛认为,过度依赖总代理本质是渠道架构设计问题, 众所周知,总代理的运作效率要高于区域代理,但不同厂商需要根据自己的实际情况设计渠道架构,想清楚自己是适合区域代理,还是全国分销。此类问题, 很难依靠后期渠道政策的调整、补救进行弥补。
            但如果选择与全国分销模式,与总代理合作,也不可能一劳永逸。对此启明星辰副总裁黄健的建议是,扶上马, 还需送一程。“启明星辰渠道销售团队的主要职责是,协助总代理和二级代理完成销售。我们并不是把所有销售压力转移给总代理,总代理包销产品,但只有使该产品,不管是厂商直销,还是渠道销售,统一记入总代理业绩。”
            当然,对行业总代理还要采用另一种合作模式,黄健的建议是,只事先协定年度销售任务和产品最低报价,充分放权,保证其在商务谈判、项目运作中的充分空间,保证行业总代理在行业中的独家地位,“通常安全厂商与方案商合作并不顺畅,原因之一是方案商没有得到充分的信任,通过充分放权,启明星辰增加了与合作伙伴之间的信任。”
            
    宏碁
    中国中小企业业务本部总经理贾德顺表示,与总代理合作可快速建立渠道体系,但在完善渠道体系过程中, 需求厂商在挖掘新渠道方面投入更大精力。新招募渠道可交由总代理进行维护和管理,因为此时总代理更讲求投入产出比,简单依靠总代,路只能越走越窄。贾德顺以PC 市场进行分析:“目前,也只有部分总代理能够覆盖到地级城市,如果厂商渠道体系进一步下沉到县级,甚至乡镇级市场,就必须由厂商来开发渠道商。”
            再看一下华为服务器的做法。
    >>华为技术有限公司服务器渠道总监周哲认为,厂商对总代的依赖程度,取决于厂商在目标市场的既有实力。服务器虽是新近进入渠道市场的产品,华为其他产品已经在中国市场拥有了直接的区域覆盖,因此选择了“总代理+省级分销商”的模式。
                    华为服务器渠道总监周哲认为,厂商对总代的依赖程度,取决于厂商在目标市场的既有实力。华为服务器虽是新近进入渠道市场的产品,但包括数据通信产品在内,华为已经在中国市场拥有了直接的区域覆盖,并在各地建有分支机构体系。因此,在服务器进入渠道市场之初,华为便选择了“总代理+ 省级分销商”的模式。
            美国某财务软件公司在进入中国市场初期就并没有选择与全国性总代理合作。其渠道架构相对扁平化,直接与各行业方案商合作。公司渠道总经理Edward :“这样的渠道设计有利有弊, 优势是与渠道沟通更舒畅,渠道意见反馈更快速,劣势是渠道拓展较缓慢。”
    困境六:渠道出工不出力
            失败案例:G 厂商渠道转型3 年, 签约渠道800 家,但每年盘点,总感觉渠道出工不出力,自主打单能力差,等厂商甩单。
            案例分析: 对此问题,CA Technologies 渠道总监侯鹏认为,某些渠道出工不出力也属于正常现象,渠道商能力有强弱,渠道与客户的关系有远有近。什么叫渠道?渠道包括了真正的渠道商和渠道参与者。在一个厂商的生态系统中有100 家公司,但可能只有20 家叫渠道,80 家叫渠道参与者。
            而贾德顺认为,渠道出工不出力首先是对渠道经理的考核问题,某些渠道经理为片面追求数量,招募了大批渠道, 因此,Acer 对渠道经理除了有对渠道招募数量的考核,更有激活率和成活率的要求。
    >>锐捷网络渠道管理部总经理陈育锋:提高渠道产出,必须对渠道进行细分,并对关系型渠道和能力型渠道给予不同的支持。
                    另一种观点认为,提高渠道自主产能,关键在培训和支持。锐捷网络渠道管理部总经理陈育锋认为,提高渠道产出, 必须对渠道进行细分,渠道合作伙伴可以分为关系型渠道和能力型渠道两种。
            关系型合作伙伴有很强的用户关系,但通常需要厂商在技术能力方面予以更多的支持。“一般渠道要求增加售前支持力度,我们都会无条件配合,尤其是渠道刚接触产品的阶段,此方面的支持无疑会推动渠道的销售和提高客户的满意度。在后期我们会逐渐要求渠道配备一定数量的售前工程师、认证工程师等,提高渠道增值能力。”
            能力型合作伙伴更注重技术能力的提升。锐捷网络为他们提供各种培训, 并共同完成项目招标。同时,陈育锋还特别强调,要正确对待合作伙伴的反馈意见:“渠道有意见反馈,说明渠道是真正在推广我们的产品,快速对意见进行反馈,对提高渠道满意度大有帮助。锐捷已建立激励渠道反馈意见的制度, 如果渠道反馈的意见有助于生意,锐捷会给予物质奖励。”
    问题七:总监难过时间门槛
            失败案例:H 公司转型,高薪请来渠道总监,渠道总监风风火火地展开工作,用了三个月招聘各办事处渠道经理,用了六个月搞巡展,招募渠道。转眼到了年底,老板查账,数字难看,认为渠道总监能力有限,转型不成功,渠道总监被干掉。
            案例分析:对于这种现象,只能感慨一声,遇人不淑,遇到一位外行而悲催的老板。渠道运作有其铁的规律,与渠道合作犹如谈恋爱、结婚。双方从接触,到试探,没有6~9 个月,很难谈婚论嫁。在真正签约结婚之前,渠道商总要通过几单生意试探一下,看返点是否能兑现,物流是否通畅。有时候渠道商甚至要故意跨越一下红线,试探厂商的底线,测试厂商的处罚力度。
            这样算来,一单3 个月,3 单最少半年,也就是说,渠道即使与你签约, 至少半年之后才会发力,因此衡量渠道总监业绩和能力,最少需要2 年。刘江涛建议:“在与渠道合作初期,甩单也不失为一种好办法,甩单的目的是缩短渠道磨合周期,促使渠道尽早发力。” 对此问题,原驰也表达了自己的看法: “建立有战斗力的渠道体系需要较长的周期,渠道销售不可能与直销执行相同的考核时间。同时,管理层在考核渠道总监时,也要审视一下自己的体系,财务流程、物流、服务、售前等各个环节的配套设施是否也做好了准备。”
    困境八:串货问题管还是不管
            失败案例:R 厂商在电信运营商领域有多年的积累,进入企业网领域,决定采用渠道销售模式。但有个问题一直很疼痛,电信运营商采用集采模式,价格低,电信运营商渠道经常把产品串到企业网市场,低价冲击,搅乱价格体系。
            案例分析:这不是某一厂商的问题, 思科、Juniper、H3C、华为、中兴、迈普在转型初期都遇到过类似问题。以思科为例,1999 年前,电信运营商是思科最大的行业客户,同时电信运营商也是思科的渠道商,可以通过二级代理商向用户销售。各层渠道依据销量拿到不同的折扣,很显然电信运营商拿到的产品折扣要深于总代理和金银牌代理商。
            2000 年后,互联网泡沫破灭,问题也来了,电信市场疲软,电信运营商将深折扣产品放到企业网市场,思科整个渠道体系陷于混乱。此时,思科做了一个很正确也很及时的策略调整,反应之快令人称道。首先,思科开始削减渠道数量,北美6000 家渠道商削减到3000 家。其次,电信运营商不能直接下单,必须由分销总代理供货。第三,衡量渠道商返点标准的不是销售额,而是渠道能力,也就是说, 渠道商拥有的CCIE、CCNP 越多,拿到的返点也就越深。
            串货是每家转型期的企业都会面临的新问题,对于串货问题是管还是不管?何时管?以什么力度管理?这都在考验渠道管理者的管理智慧。思科依靠渠道架构调整规避了串货问题,而目前更多的厂商在依靠严格渠道管理。山石网科渠道总监原驰认为:“串货是利益驱使下的产品流动,总体而言,弊大于利。串货可分为行业性串货和分销性串货,有些厂商对分销性串货睁一只眼闭一只眼,但对行业性串货必须一管到底, 不能挑战底线。”
            试想一下,渠道商围绕行业客户前期需梳理客户关系、进行解决方案设计,每项工作都需投入了大量资源和成本,最终用户认可了品牌,但临门一脚, 半路杀出程咬金,低价抢单。这相当于无法保护渠道商前期项目投入,此类串货不杜绝谁会跟你合作。
            串货,尤其是行业性串货必须杜绝,在长期的运作中,已经有一些管理经验值得借鉴。施耐德电气旗下的APC 建立了一个跨部门的“神秘组织”, 时刻监控渠道中出现的违规行为,以确保渠道生态的健康发展。而伊顿电能质量业务中国区IT 渠道总监姚勇的经验是,检查串货可以依靠投标文件与后期项目合同的产品数量核对等手段,这在一定程度上避免了特单产品引发的串货问题。“大项目有一定的时间周期,因此那种项目发生前较短时间内的报备, 特价申请,都必须严查。”
    困境九:返点给还是不给
            失败案例:J 厂商拓展渠道销售, 为增强粘性,给予合作伙伴高于同业标准的返点。但运作过程中,合作伙伴为获得更高比例的返点,“贴点”销售, 一年下来,产品价格混乱。
            案例分析:返点是最常用的渠道激励方式,运用得当,可刺激渠道进入空白市场,增加新产品销售,还可推进项目报备制度,引导渠道商在技术认证方面的投入。
            但返点政策运营不合理,弊端会立即暴露,如果以单纯刺激销量为目的设计返点政策,渠道商会拿未来的钱赌今天的市场。归根到底,返点是对合作伙伴的额外奖励,通常返点比例不应超过渠道正常利润的30%。
            现阶段部分渠道管理者正在放弃这方式。施耐德电气旗下的APC 是IT 物理基础设施领域内,最早面向IT 渠道进行扁平化调整的厂商。随着贸易型的渠道伙伴逐步转型,返点的概念已在APC 的渠道生态中被淡化。
    >>施耐德电气旗下的APC 中国区渠道总监陆俊:传统的返点是一种粗犷的管理手段,返点的概念已在APC的渠道生态中被淡化。APC的“返点”现金正在以“市场合作基金”的形式回报渠道。
                    “传统的返点是一种粗犷的手段。” 施耐德电气旗下的APC 中国区渠道总监陆俊认为,APC 的渠道哲学是,要真正帮助到渠道伙伴,要介入其公司业务的发展、介入其关注的行业。APC 的“返点”现金正在以“市场合作基金” 的形式回报渠道商。启明星辰副总裁黄健也不支持以返点来回报合作伙伴,“总体而言,返点弊大于利,渠道商真正希望的是,与厂商合作过程中带来的实际利益。项目后返点,不如保证渠道商项目中充分的利润。”
    困境十:贪大求快
            失败案例:K 厂商直销发展遇瓶颈, 销售业绩连续几年徘徊停滞。眼看着竞争对手完成渠道销售转型,K 厂商也大刀阔斧,高调转型,但年底盘点,销售业绩下降30%,最终管理团队被迫辞职, 核心渠道被办事处直销团队收编,销售政策回到原点。
            案例分析:触犯了第十个问题的厂商,在转型过程中可能前九个问题都会遇到,这也注定了转型的失败。转型切忌贪大求快,总的策略就是骑驴找马, 也别先把驴扔了。多数厂商转型前要进行1~2 年的准备,以一两条产品线、一两个区域市场为“试验田”,通过“试验田”积累经验,锻炼团队。
            对此,贾德顺建议,在转型前要做好客户分析和渠道设计,“分析现有客户是谁,目标市场在哪里。依据客户分析进行渠道设计,确定哪些客户由直销团队服务,哪些客户由渠道覆盖。转型必须按部就班,深思熟虑。”
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    发表于 2013-5-8 09:45:56 | 显示全部楼层
    说的很到位。:lol
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